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访谈实录:“寒冬过境”的跨国企业

前程无忧CEO甄荣辉
前程无忧CEO甄荣辉

  跨国企业在中国的经营模式也要重新考虑,最早的是在中国盖工厂,现在增长比较快的是在中国不盖工厂,进口服务中国的市场,现在很多进口货品的竞争力已经提高了,国外有一些产品的质量还是很好的,跨国企业从最早在中国设工厂到服务中国的人群,也看到有一些跨国企业选择用进口来打中国的市场,危机里面的机会我是不会看09年、10年的业绩增长,是看五年以后能不能垄断这个市场,我觉得应该是一个跨国企业要看的运营目标。

  袁岳:现在所有的人都用念佛的心态来看,其实心里就想要今年下半年恢复就好了,本来是想这样就说成这样了,要说美国金融风暴过去了吗?恐怕还不能讲过去了,奥巴马总统的经济刺激方案有效吗?还不一定,我们还需要刺激吗?我看还需要,真正这个经济危机用五年来看是比较必要的,作为一个企业经营者用五年周期来衡量或者计划是一个比较靠谱的危机过渡策略。如果老用半年或者一年的策略很容易把现在有的钱给耗了,跨国公司也是一样,我自己觉得跨国公司现在花钱比国内公司紧,他们算帐的时候小气程度比国内公司小气,很多媒体拿广告能感到,发现很多活动不搞了,光找公关了,很多钱也不投了,国内公司在现金流的控制方面还比他们松一些,我认为跨国公司的危机预期要比国内公司严重。

  何立强:我觉得好的企业现在要抓两点,一个是保本,自己企业要控制开支,要提高效率,经营管理要严。第二要找机会,的确现在有很多廉价的东西,如果有两年,五年的远景相信是会做的。

  主持人:在这样一个大的环境之下,作为各个跨国公司的掌门人需要对战略调整有一个预期的目标,各位老师有什么样的建议?

  甄荣辉:我们坐在这里说五年很容易,很多跨国公司都是上市企业,现在的环境所谓华尔街的时代已经过去了,但是华尔街还有很多聪明的人,他们肯定还会找到往后怎么活的路子,但是这个游戏规则肯定会改,我们知道金融危机泡沫破之前作为上市公司看下一季度的盈利,每个季度分析员盯着你,下个季度赚多少钱,股价是完全跟下个季度的预测所挂钩的,我们明天早上公布业绩出来给了一季度的预测,股价肯定跟着它动,一个公司的价值不可能为了一个季度而改变的,要用五年的眼光看危机的问题整个金融机构包括华尔街的行为要改变。

  我们在这里说说无所谓,但是真的作为老板、作为CEO的话肯定在未来几年也会有更多的董事会会把CEO辞掉,这个新时代整个游戏规则会改,也会逼着大家要往五年看。

  袁岳:实际上这个时候我们就看到不上市企业的优越性,这个时候如果是一个家族企业不上市的真的也会有五年十年的计划,这个做起来比较容易,家族控制这个企业能够来筹划,现在上市企业董事会就让CEO来说今年怎么弄,明年怎么弄,当然站在投资者的角度当然希望有更好的投资回报,有一些企业烧了别人的钱有协议在这个地方,前两年定的时候说增长30%没问题,现在今年能够不负增长就不错了,现在投资者说咱们有这个协议在这里,无论拿了投机资本的钱或者上市的,实际上这个时候一方面危机有五年,这个时候经营者变得更短期。

  何立强:还有一点IT业,高科技发展也不会改变,3G变成4G,互联网的发展,那个东西还会继续发展,我最近碰到一个老朋友做了一个新公司,他是做太阳能手机充电的,他也正在筹资,人家也非常愿意投资。

  袁岳:所以在危机时期的投资者,在繁荣时期对冲基金的有很多,现在都找不到,干对冲基金的人不好意思说干这个了,而且说实话前两年搞产业投资的人是没有什么投点的,就像刚刚何先生提到的新技术在找钱,有的钱是对培育这个产业有兴趣的人,所以这个时候的钱性质是不一样的,包括投资者对于钱的期待也不一样了,所以这个时候如果站在一个五年周期,你自己有没有一个计划,投资者是不是属于有长线考虑的,前两年找的都是找包装的人,就是干一个玩意包装以后上市卖出去,赚投资者的钱,现在要赚这种钱很难了,找的人要培育一个产业,需要相应的人才,人才结构和以前也不一样了,所以这就是在一个危机时期,一个企业生产要素各个方面的配置跟繁荣期发生了重大的区别,07年就这么干干得很快,用那个方式今天再来做的话,把自己做死很容易,把自己做活很难。

  王志乐:世界上著名的大公司抗风险的能力还是比较强的,因为他们在百年的发展中已经多次碰到过危机,就从92年大发展以来,日本曾经有过一次危机,美国在2003年网络泡沫也冲击比较大,所以他们实际上有一套应对金融危机的机制,但是这次危机超出他们平常准备的能力,因为这个危机确实是非常大,所以会一时应对不了,但是要相信这些跨国企业在人类各种组织中是与时俱进的、最有活力的组织,所以适应的能力非常强,开始会有点慌乱,但是过后会很快进入调整,对于一个真正的公司来讲不可能想一辈子永远的发展,上升,肯定会有冲击,这是一个家常便饭。

  根据我们的了解,跨国公司这几年的思路有可能借着这次危机做原来想做做不到的事,原来发现全球化的时代战略必须是全球化的战略,要从跨国公司变成全球公司,不同点就在于跨国公司是以一个国家为中心,中心辐射式的管理海外的经营,但是全球公司不是,全球公司是一种网络状的,不能找到哪个国家中心必须是金字塔式的管,这种模式是发展方向。

  另外从业务来讲,肯定是越来越多的公司从过去的纯粹制造要转向附加值更高的,像研发设计,营销服务的,另外从管理上要有新的管理模式,是全球化的,还有它的责任,理念要全球化,过去一个跨国公司在本国干的事如果不让干了,比如说环境问题严重不能做了,就转移到发展中国家,但是这种做法在最近这几年已经被批判了,这样做的公司在全球很难发展,所以跨国公司为了自己的生存,现在在社会责任理念上做了很大的变化,我们总结出现了一种新的理念叫全球责任,不但要为自己的祖国,还要在你所在国承担责任,这个方向已经出现了,有的公司并没有做得那么好,但是这个方向肯定是有了,刚才讲的全球战略,全球管理,全球责任是未来跨国公司必须做到的,通过这样一轮冲击,有可能在战略、管理、理念三个方面都进行比较深刻的调整来适应全球化,我倒是觉得这些公司要比别的组织灵活,而且与时俱进。

  袁岳:我个人觉得总体来说大部分公司真正的机制全球化还是不够的,所以就提出一个说法叫多中心制,我深切的感受到跨国公司中国的CEO他们就是一个执行角色,就是一个高级跑腿,基本上是没有决策权的,没有一个所谓中国发展战略,而且这个发展战略本身有充分的反应出这个市场的特性,当然这个市场表现好他的地位有所提高,但是总体来说没有得到一个地位,这个地位就是跟它的市场价值相配,在站在这个角度我支持王老师的说法,王老师是描述了一个趋势,但实际上从权利分配来说还是不够的,无论做得好还是不好的,总的来说跨国公司在一些市场表现非常好的国家,中间的管理者没有相应的地位,前几年看安达信解体,通过解体可以看到其实安达信是多中心的,它的生意是可以完全分割的,所以卖的时候就把日本的卖给了谁,大中华的卖给了谁,而且是以各个中心来组成它的合伙人,这样有积极性开拓市场,我站在这个角度来说,可能跨国公司未来的这种客观上全球化,但是主观权利还操控在单一模式上。

  何立强:这个主要是资本控制,这个钱是投资在中国还是非洲,所以这些总部的人可以跑来跑去,经常坐飞机到全球各地去视察,对当地的经营管理觉得放心了,我相信你的回报率就批了。

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(责任编辑:叶烨)

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