柯文达：立足上海 扎根中国

微软全球技术支持中心亚太区总经理 柯文达

　　主持人：这种方案在某种角度上讲，你们后期维护成本也会有下降？
　　柯文达：对。其实任何对的事情应该是多赢的状态。多赢的状态是说客户问题减少了，我们的成本也会减少。我们节省出来的资源可以投入在其他地方。如果我们光看成本减少是不够的，只是看到这一个部分，因为在资源分配的过程中，如果资源是一定的，你在这个地方少花一点，就可以在其它地方增加一些投入。
　　
主持人：对你们的客户大概能减少多少成本，还有未来业绩增长大概预期是多少？
　　柯文达：我觉得成本减少，不同的状况有不同的算法。我倒是可以举几个例子，像我们去年Windows 7出来的时候，我们就和联想（Lenovo）在谈，联想是销售PC方面的领头羊。我们就跟他们负责服务的李总谈如何帮助他们。那个时候他们的团队到上海来跟我们做一些沟通。，因为联想有一个很大的呼叫中心，成本很高。但不可能因为成本的不断增加，顾客打电话来就不接。后来我们提出，你是不是可以把它转移成为在线的呼叫中心，利用微软的软件，帮你们做一个平台。一般的客户碰到问题可以不用先打电话，只要在上面看就可以了。如果在线上就可以自动解决了，就少打一个电话，就相应节约了一些成本。对此，我们内部做了一个服务平台，背后由一个专业的团队进行支持，来解答客户的疑问。其实我们用很少的资源就可以解决很多客户的问题。对联想来讲可以减少电话量，也可以减少资源浪费。我们还可以引入网上支持。因为网上支持针对很多硬件都可以应用。
　　
       主持人：按照需求会有小组的划分吗？
　　柯文达：我们针对企业的支持，在上海差不多有300多个人，分成很多专业的团队。
　　
       主持人：细分的话，团队和团队之间进行协作，资源会不会有浪费？
　　柯文达：资源浪费与否，要看你是更有效率还是更有效。效率跟有效是有差别的。如果一个人很有效率，但是不见得很有效，因为我对一些解决方案了解深度可能不够。其实这个产品的复杂性到了一定程度，有时候你的确需要多个成员各自了解不同的技术，由两个人、三个人、四个人共同激发出一些解决方案。因为我们现在的解决方案其实不光针对微软本身的产品，在客户端有微软的产品也有其他的产品。你常常不知道是哪一块出了问题，虽然这可能不是我们的错，但我们仍然得把问题解决掉。

主持人：微软倡导IT信息生态系统。作为技术中心来说在其中扮演了什么样的作用？

柯文达： 我们提出的IT生态系统并不是从微软角度出发的，其实是把客户当做一个中心。一个客户端的首席信息官(CIO, Chief Information Officer)，企业内部很多需求。因此，作为一个首席信息官，有哪些因素会影响其做决定？第一个是员工内部的需求，员工可能需要E—mail，他的需求会影响我做决策、决定的过程。这个包含很多层面，一是内部的需求会影响我对IT的需求。另外是竞争者，我们刚刚讲到有些公司把IT当做战略的武器因此竞争者也是影响首席信息官决定的很大因素。另外是生产厂商，怎么让他做到降低我的成本，然后很快送到我需要的地方。在很多需求过程当中，软件公司和硬件公司的支持责无旁贷。我们身为软件公司如何帮助首席信息官做这个决定。我是以一个客户为中心的观念在谈的。从我们这个角度来讲，我个人的看法是我们如何帮助大家。从技术支持方面来讲，如果在竞争方面做一些努力的话，我们让客户觉得更加放心，这是我们可以扮演的角色。另外至少在中国，我们还扮演了人才训练中心的角色。我们是比较具有规模的技术团队，而且是拥有比较高精尖的技术。我们很多同事从这里出去以后，在不同的行业，不同的公司，包括我们的合作伙伴、厂商，以及其它竞争者那里成为佼佼者，而我们则在其中充当了人才培训的摇篮。在中国市场，我们还认为如果服务要提升，不能只有一家公司好，两家公司好，要提高整个行业的服务。我们在提高全球经营的模式、管理方式，甚至还有一些外包厂商的管理方式，这些都是我们提供的价值。

　　主持人：刚才说到人才出去了，对公司而言是不是竞争更加激烈？
柯文达：在公司里边，我跟我们的同事都讲，人才不动是死的，就跟水一样要活，要活才会有活力。如果只从微软的角度看，当然会感觉我好不容易培养的人才出去了。但是当你站在另外一个角度，你会发现无论在哪都是帮助微软做事，这些人才其实扩大的微软的影响力。从这个角度来看，并不是坏事。其实对每个出去的员工而言，只要你是一个好的公司，大家都会对这个公司有较高的认同感，从而也帮助微软进一步扩大了影响力。