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Ralf Schneider:我们需要对环境负责任

来源:搜狐上海
2011年05月28日12:11
Better商业资讯公司总监Ralf Schneider
Better商业资讯公司总监Ralf Schneider


Ralf Schneider:非常感谢您的介绍,大家早上好,非常高兴可以再次回到上海。在我第一次来到上海是非常MBA的一个项目,是89年的时候,那时候和现在发生了非常巨大的变化。非常高兴今天和大家谈话这样的话题,很高兴学校选择这样的话题,并举办这么一个成功的平台,已经6年了。要把愿景变成实践,需要很多的对话、很多的沟通,未来领导人变得怎样?要改变我们的对话性质,我们要让对话更开放。希望我们可以一起探究一下作为全球负责任企业的愿景,这个愿景要付诸于行动,完全取决于我们的行动。我们要了解,如何把这个愿景变成行动。包括此次会议,组委会最开始肯定也是有愿景,再付诸于行动。

理论上,我们谈论很多,有很多的著作、很多文章都谈论过了,我会和大家讲一些实践方面的事。

对于所有的期望、所有的理念、概念,以及大家要意识到这样一个全球负责任的领导人,和我们根本上的变化有关,首先要从个人的层面、从组织的层面,还包括社会的层面。如果有时候,还希望可以关注一下如何从个人的角度来说、个人的水平来说,它到底意味着什么?有的时候,这个理解并不十分容易。有的时候,大家会把它当成一个简单的课程,到底谁需要改变?是其他人需要改变?最终我这边需要做哪些改变?从我个人负责任的角度来说,我需要做出哪些变化?

现在有一个领导力危机,不仅是在理论上,实际上也存在这样一个领导力的危机。我们看了很多,也写了很多领导力的概念。如果我们看一下领导力的这部分理论,我们发觉我们现在需要领导力的榜样、范例,来代表领导力的理论。我现在才刚刚意识到,我们需要有一个新的榜样、范例。不仅是从学院,从理论角度都是这样。我们也会看到里面的一些问题,一些实践、一些挑战。

这是知名杂志,从社会的角度在进行谈论,包括贫穷、911事件、人权、教育、艾滋病等等,所有这些都给我们做了提醒。如果从整个全世界的大背景角度来说,领导力这个概念到现在已经遇到了一个非常困难的节点。所有这些不同的环境、社会方面的挑战,在我们面前越来越明显,也越来越影响到我们发展的步伐。我们社会的发展也在多个方面受到他们的影响。

作为结果,我们也面对很多的挑战。如果我们去看我们在商业环境当中的情况,你会看到在这里我们一些很重要的报纸上、杂志上都涉及到作为榜样的CEO,他们写了一些文章来告诉我们。商业周刊的主题,在过去十年中没有发现有很大的变化。我来自环境相关的一些企业,我曾经作为普华永道合伙人进行合作,安然事件大家记得吗?911前后,大概是2001年前后。一个公司违反了社会责任最基本的原则之后受到了惩罚,大概3、4周的时间可以看到一个非常巨大的变化。谈到我们这里举的一些例子,包括金融服务的行业,在过去几年间的变化大家都可以看到,一个公司应该如何处理、如何去进行他们的决策,让他们能够更富有社会责任,能够对我们长期、可持续的业务发展做出贡献,这一点也越来越重要。过去的十年中发展出很多行业,也有很多深层次的问题现实出来。我们看一下领导力危机的情况,包括理论。可以看到我们现在遇到的问题更大、更深更难以应对,各方面都是这样。同时在我们之前看到的两张PPT上我们也看到,中间有一位CEO说,我们的能力跟不上我们面对的现实变化。结果就是发现公众对我们的公信力、对我们的信心降到了历史的低点。现在的企业社会责任和形象正在受到拷问,特别是金融危机之后,这个影响更深远。如何解决这些问题?如何能让社会建立起对我们的基本信心,能让我们真正的渡过危机?这是我们现在面对的问题,我们面对的公众信心确实是在低点。

我们现在也面对企业领导力方面的危机,我们有很多的人,这些人受过很好的训练,他们有充分的企业社会责任。我们发现有很多的教育项目花了几十亿元,来帮助这些企业的领导者更多的了解如何履行企业社会责任,但过去并没有起到很好的作用。很多企业现在所做的事和真正公众的期望还差很远,他们真正面对挑战的时候不能获得公众的信心和信任。我们看到可持续发展方面的一些活动、计划,希望我们可以真正建设起企业领导力,在商业环境当中的领导力,很多组织都在进行这样的活动,我们也看到有很多的课程。但真正从课堂上把我们变成有责任心的企业领导者,这个过程非常艰难。我们需要在个人的层面、需要在组织的层面思考这个问题。个人的层面,我们要想到如何跟其他人沟通,如何在个人的层次上建立起一个可持续的领导者地位。另外我们还要考虑到,我们的品牌作为企业在市场上立足的形象,如何能建设起他的可持续发展、负责任的领导力,如何让公众更信任他?如何建立起公众对企业的信心?这比商业的成功更重要。在大环境方面,为了能让整个的企业运作、资本市场更负责任,这都很重要。同时我们也看到,在个人和企业领导力的组织中,如何思考我们企业资本化的问题,企业的资本化如何变得更有责任?在过去的5到10年中我们一直在面对这个问题,我们一直在回答我们在全球、我们在国家的层面上需要付出怎样的努力才可以实现这一点,才可以赶上现在面对情况发展的步伐,真正的建立起全球负责任的领导力。很多公司都在这样的环境当中进行业务,我们需要对这个环境负责任。

我们谈到需要负责任,就是我们需要有一个新的变化,能让我们的业务获得更好的发展。我们之前有一个概念,下午也会涉及到,就是全球报告制度。我们如何能真正的定义我们的价值和价值观?能够建设起一个正确的观点,我们要对什么负责?我们如何去衡量我们企业的发展及企业的业绩?用什么样的标准衡量?我们所谈到的整个企业,包括整个组织,我们如何能够去定义我们的价值观,如何去衡量我们的价值,这些也都非常重要。这是我们进行企业运作的基础。所以我们一直在谈如何定义价值观?很重要的一点是我们要考虑是否要建立不同的框架,让我们的企业在这个框架中有效的行进,我们可以有效的负责任。同时,我们还要考虑到报表上的成绩和我们之后管理人员、领导人员,真正的让他们的业务、他们的成绩得到正确的衡量、定义。MBA的项目当中,要培养未来的领导者、未来的专业人士、管理人士,从现在就要考虑这样的想法。我的意思是说我们要有一个重要的机制,能在这个机制下让我们的学生更成功,也可以更加的负责,这样的前提下实现他们的目标。

这次的会议是一个集思广益的会议,非常的重要。他能让我们对这个问题进行开放式的对话,作为一个MBA的项目,作为培养MBA人才和未来领导者的项目,我们更需要考虑我们如何能够真正的让我们的未来领导者真正的在商业运营当中产生、在管理中产生。

不管怎样,我刚才讲的部分够多了,我希望能建立一个对话的形式,所以现在我不多说了。

我们真正想要讲的是要有好的跟随者。我们有好的领导者之后必须要有好的跟随者,这样才有好的团队。

听众:我们该谈论如何成为好的领导,如何获得来自后方的支持,让所有人共享这个舞台,我们已经有很多的领导了。

Ralf Schneider:MBA项目当中,A是一种A型的个性,每个人都希望成为领导。确实,好的领导,需要好的跟随者,我们也需要考虑到跟随力量的建立。领导者之后必须要有支持者的参与。领导,就像跳舞一样,在整个过程中有领舞者,有跟舞者,大家在一个音乐下共同创造作品,需要我们之间有很好的平衡,同时要对于这个领导者和跟随者间有一个很好的默契,这个过程中我们需要建立一个和谐的思维方式,而不是大家的思维方式相冲突,只有这样的情况下才可以建立比较和谐的舞蹈形式,才可以建立比较和谐的情况,达到比较好的目的。这也是我们领导力质量非常重要的部分,其中包括领导,包括跟随,也包括领导者和跟随者间的关系。我们要想到,一个环境中的跟随者,在另一个环境当中他可能又是一个领导者。一个领导者,不需要成为一个主宰所有事情,事无巨细都要亲自过问的人,而是要有一个很清楚的观点,他可以给予跟随者什么,这样才可以进行共舞,这一点非常重要。

领导者,要正确理解这个词,这是一个力量,让整个团队向上发展的力量。

听众:早上好,Ralf Schneider先生,我来自印度。今天我们要讨论的根本问题就是领导者的责任和道德观的问题。刚才您提到了IQ和EQ,现在我们也更多考虑到SQ。您认为SQ在这个环境当中起到的作用是什么?在MBA的整个项目当中,在整个的社会观当中,MBA应该实现什么样的观点呢?

Ralf Schneider:你来自印度是吗?你可能对你提到的问题已经接近答案了。我在印度待过,我和印度的听众讲过,整个价值观当中有一些非常天然的观点,和你刚才所说的观点非常接近,就是精神的力量。精神的力量在一个领导者的发展过程中非常重要。就像刚才这位同学所讲的,你首先要有一个清楚的思维方式,作为领导,要在一群人的平衡当中脱颖而出,能够在领导者、跟随者在精神和道德中形成一种平衡,你需要去打开中间的一个秘密,并且需要能够有效的去进行个人的自省,充分的思考你所要的是什么,如何实现这个目标。这样才可以建立整个团队非常重要的、共同的价值观,这是我们所说的自省、个人意识、自我意识。在这个过程中,我们要不断的自己反省,自己去思考,要更加进一步的让我们的想法清楚,才可以更好的实现这个领导力,这对所有人来说都是非常重要的。自省,是我们建立自我意识非常重要的一个方面。

听众:我是MBA的学生,交大安泰管理学院的,非常高兴可以参加本次会议。如何能够建立公众的信心?举一个细节的例子,在日本地震核事件之后,人们都说东电公司和政府应该给予更多的信息,让观众了解发生的事情,这是建立公信力很重要的方面。

Ralf Schneider:刚才你提到很重要的例子,例子虽然不好,但五很恰当。面对公众的期望我们解决这些问题和实现公众期望的能力,如果这中间出现断层,就会影响到公众的信心。你不能在危机当中建立公众的信心,你无法创造公众的信心。你之前没有做这样的工作,公众的信心就会失去。你所需要的就是在企业的发展过程中,通过可持续发展的方式,在发展进程当中建立公众的信心,这个过程是很长的,可能需要几十年、100年才可以。

SKF在刚才的介绍当中,说了自己如何通过点点滴滴长时间里建立起公众的信心。如果我们要用企业社会责任来建立我们的品牌,我们也需要很长的时间才能够在利益相关者当中建立起他们的信心,才可以让所有人都有共同的价值观,并让价值观植根于他们的内心之中,在整个组织当中实现,你才可以成为一个真正、可靠、负责任的领导者。我们需要用我们所有的能力、所有的资金来解决危机的问题。如果我们没有妥善的解决危机的问题,你就会发现在一个危机中,整个企业所建立起来的信心就会受到影响。安然企业有100多年的经验,但也是一夕之间就失去公众对你的信心,100年中坚力起的影响,可能三个星期就可以让这个信心丧失殆尽。

听众:我在一个公司工作,公司主要聚焦与能源安全、环保的技术。您前面有提到,如果一个公司想要承担这个社会的责任,包括其他的责任,但如何能打造出这样一个商业的模式来验证?如何让公司得到报酬?无论是个人、企业家还是公司,我不知道该怎么说,我们要看我们的成本,成本包括一些收入,存在的时间不一定会非常长。您觉得如何解决这个问题?

Ralf Schneider:你所提到的这样一个可持续的商业,不仅是绿色的商业,对商业、业务过程中,这是核心的一部分,对公司来说,无论你想要增长还是创新,这是下一个重大的契机,里面也有不同的水平。从商业模式角度来说,也是一个提供给我们的机会。

回到我们之前的想法,我们要创造出创新的平台。如果你从综合性的角度来考虑,你可能会想出各种各样不同的流程、产品,随后才会打造出一个商业模式。稍候我给大家举几个例子,有些事情在商业当中你很难释放出来。有的时候,你要做到环保的合规,要考虑到成本的节约,这样不仅是战略性的角度,可能往前跨一步,不一定是纯粹的核心战略。有的时候,可能你迈出的几步都非常漂亮,但有的公司苦苦挣扎,很难从可持续的角度理解到你企业的发展。未来,还存在着非常好的机会。我们下一代的商业当中可能需要花更多的时间考虑。很多现在的企业正在经历在其中,有的小公司可能更开放,从小的公司开始到大的公司,逐渐被大家所理解。大的公司、小的公司规模不同,发展的速度也不同。我不知道是否我回答了你的问题,我回答的问题是否触及到你想要了解的一部分?

听众:是的,谢谢。

听众:我在公司对一些领导力的工作负责。您也提到,对领导力来说,要考虑长期、战略性的可持续发展,你的可持续性,还包括社会责任,但另一方面,放在中国,我们很多领导人实际上会有一些其他的想法影响,比如市场份额等。从领导角度长期和短期战略如何平衡?

Ralf Schneider:这的确是一个非常难的问题。我们如何打造一个组织性的环境,让大家负责任?因为组织这个系统是要求人们这么做的,而且还有相关的测量、支持系统,是不是要这样的榜样?我们要让他发生,需要哪些模块,哪些地方先做起。我的组织,实际要进行相关的测量,对我们有期望。如何能从这些角度负责呢?我唯一的答案是什么?你知道吗?实际上还是一个领导力的挑战,这是领导力的精髓。如果你等到整个组织来创造这样的绩效评估系统,比如说把你的期望整合在一起,是希望你能做出一个正确的方法,实际上对你来说,你是一个跟随者,你只要做到符合他的规范、要求但你并没有领先,没有领导,你是一个普通的跟随者。我们还要回到前面提到的核心问题,领导力从个人开始,当然需要组织上的变化,也需要商业上考虑到一些平衡的视角,各种各样的目标要放到这样一个视角当中,这样能真正的有一个可持续性、负责任的议程、日程。商学院也是这样,但我并没有就这部分进行报告,我并没有让我的这部分拥有者来进行衡量,既然没有,为什么要这么做呢?这也是为什么要从社会的角度,从实施的角度来看,不仅要了解到企业的绩效表现,还有谁进行测量?有各种各样的不同情景。公司在优化他们盈利能力的时候,并且能够把他们整个的运作和社会联系在一起,这是整个绩效的一部分。如何衡量一个公司、如何向整个财务市场进行报告?我们要以不同的视角进行考虑。公司也会说,到底谁负责任?谁可以使这一切真正的发生?是不是全球性的政府,是他们要告诉政府如何管理、如何衡量。金融市场要对此负责?谁是最终对此负责的人?到底是谁的责任?从这里开始,从在座的每一位开始。

不知道这是否回答了你的问题。如果你要等到其他的公司、组织上的事都到位,那你是跟随者,不是领导人。从根本的角度而言,领导,需要有一个门槛,需要有一个最低的要求、标准。有一种解释,有可能你要“潜水”,可能需要“死”一次,但并不一定要有这样的过程。有的时候你需要死一次,因为你要达到一个专门的门槛,到一个你完全不熟悉,可能到一个你完全不舒服的领域。如果没有伤害到你,没有对你产生影响,你无法感受到他的痛苦,也无法做到很好的领导者。如果到任何地方你听到都是正确的、合适的,这样的情况下,你不会成为一个负责任的领导人。这是领导者的质量,这是精髓,也是非常非常难做到的,教不出来的。这样来说,商学院的领导者要杀了我。你在商学院可以学到一些东西的。(笑)

这是相互矛盾的,既然没有办法教会你你怎么学到?答案在哪里?前面印度学生问的。你没有办法教,很多是自省的流程,自己反省、自己意识的,要对自己身份清晰程度的了解,要施加的影响。公司希望往哪个方向发展?很多都是你内心或者是向内反射时的深刻理解,是对你自己的理解。我作为一个领导人,我有怎样的个人品牌?我代表着什么?我所产生的影响是什么?我希望我最终留下的遗产会是什么?

听众:对创业者您有什么建议?他们知道盈利性、可持续性要做平衡,但这些创业家非常非常忙,忙于生存。他们要花很多的时间才可以让客户得到教育、让系统得到完善,那他们是否应该坐在那里等到社会越来越完善、等市场越来越成熟为止?企业家是否要等客户接受教育、市场成熟之后再行动?

Ralf Schneider:大家不能坐而不管,不能等,你要创造他,你要融入其中。客户,用你希望采用的方法来对待,给他们一些东西,这些东西对你是真实的、能创造出一种关系,无论那种关系是什么样的,无论产品是什么样的。你和你的合作伙伴间进行沟通,你了解到你作为一个企业家、创业家,你代表什么样的身份,你不用等到系统成熟、等到他们接受教育之后。业务要发展、要创造战略性的竞争优势方面都要这样做。还代表了你所相信什么,你的价值观是什么?如果你带到你的商业、业务当中,你就可以做到。你用不着等所有的系统全部到位、完善,他们会以真切的方式让你体验到。我也希望你可以创造一个长期的、以信任为基础的关系。从业务的核心来说,如果你可以打造一个长期战略挑战,包括这其中也是一个挑战,你如何真正的兑现、传递出真实的产品期望,或者你想要成为的模式,而不是以前听到其他人所做的事,当然也需要公司与利益相关方在全球范围内推动品牌的差异化,吸引他们、保留好我们的员工,保护好我们的环境。对组织来说也有一个很大的战略性挑战,如何支持他、创造良好的环境,创造出真正的可持续的品牌,这是战略性竞争力在未来的发展模式。根据前面提到的个体创业家,也适合用这样的组织,或者要有人在你的组织当中,以真实的价值来传递。你的思维方式、领导人的文化都在你的组织当中,比如分享、共享,这也是一种文化。

我对这个对话的总结,我想说各公司如果支持拥护这一点,他们也了解到,真正创造出负责任的领导力文化,要在整个企业范围内有持续的品牌打造,各利益相关方愿意获得客户资质,愿意留下来,你一开始就要打造这样的竞争优势,打造出一个领导力的文化。并不是产品不重要,也并不是流程、效率的问题,这是以前第一代、第二代遇到的问题,的确,现在没有错,你仍然是为出色的产品竞争,所有的效率也在竞争,但这已经成为理所当然。产品被大家接受,现在要做的是差异化,如何真正的推动你真个公司的员工最终领导力文化精髓?从我的角度来说,必须要负责任、必须要可持续的负责任。从公司来说如何进行未来的战略性竞争?他们必须要引领一个方向,这个要实现很难复制,和文化、和人有关。对未来的领导人而言,不仅是IQ的测试,不仅是一个工具,不仅是一个意识形态,实际上代表的是你来到这个谈判桌前你到底是谁,你所代表的自己这部分自省意识的水平是怎样的,你如何能让这样的文化融入到整个的组织当中?

到现在,我和大家展示了各种各样不同的问题,可能是商业的、可能是社会的问题,他们如何创造?现在已经有一些第一代组织的领导人在那里存在着,他们主要通过结构化的方法进行运营,包括全球的竞争。全球化的竞争,是第二代领导人做的,我们现在要做的是解决第三代的问题。第一代成长的人当中,与现实有关。第二代,要解决第三代的问题。第一代的人解决第二代的问题。这里,我又要讲到理论上领导力的危机,你要做一个负责任的领导人,你要强调必须解决现在我们面对的第三代的问题,真正的打造出战略性的竞争优势,最终从每个个人开始,我们领导的质量把他带到这样的对话当中,这样处在一个制高点,开发出真正的能力。这是我一个非常非常抽象、非常短的总结。在未来可能会进行展开,非常感谢大家,也希望大家可以从中学到一些东西。

主持人:感谢Ralf Schneider先生精采的对话,非常高兴可以在这里听到他的演讲,并且可以思考很多的内容。我们知道,今天还有很多非常重要的、大家很感兴趣的话题,在茶歇之后开始下一部分。

(责任编辑:陆曼)
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