第二主题讨论：零售与分销：建立现代零售渠道

　　Charles Waldman：我们现在来听一听非苏格兰人的英格兰人James Sinclair：我们讲到零售的业态、品牌，但是另外还有一个纬度就是人的因素，你是一个咨询公司，肯定也是有正确的企业文化人力资源的体系，讲到这样的一个主题当中，我觉得打造现代零售业态当中，大家可能要提到的一个话题就是，怎么样打造正确的企业文化？中国的企业和外国的企业相比有没有打造正确的企业治理？对于人如何管理？

　　James Sinclair：3-4代以前我是苏格兰人，在过去十年回顾历史来讲，如果来看国际零售，还有本土零售都在增加他们在中国的业务，在一线城市基本上面临饱和了，一线城市很少有空间留给新的后来者。现在很多的企业在往2、3线城市发展，所以这个市场竞争非常强，很多大型商超考虑如何提升他们的竞争力，有两大竞争力的来源，从宏观来讲，对HR有很重要的启示。第一个就是持续的扩张力度有所下降，以往是进入到新的地点，然后开新的地面，这一方面的工作会继续，比如去年沃尔玛他们在中国是建立100家新的大型商超，竞争新的商超，意味着有更多的人员需求要招募更多的员工和店面经理。所以这是一个非常大的需求。另外一个来源是收购，有些连锁超市在过去10年是有6起比较大的并购，还有一些国际的零售企业也在中国进行并购，如果你来看一下区域性的零售，区域性的零售商都是表达了明确的意愿，想要进一步的收购。如果你把一个地区的连锁店跟另外一个地区的连锁店合在一块，必须要决定哪些职能是要合并的，合并到什么样的程度，另外哪些部门和职能是要独立的，这样的话对于人力资源还有企业文化也有另外一些要求。尤其现代的零售行业本身也是一个非常昂贵的行业，所以你要考虑好如何削减成本，所以对人力资源也提出新的要求。

英特华投资咨询公司执行合伙人James-Sinclair

　　内部的管理，成本在不断上升，大型的商超、连锁超市他们对于房地租金都非常的敏感，租金都是15%、20%的速度在逐年的增长，在店面层次来讲，保护单店利润，必须要做大单店的销售，还要控制店面管理的成本。当然有很多具体的管理办法和方式，我可以给大家举几个例子，一个例子就是以消费者为中心的营销，你要更好的了解本地区消费者的习惯，他们的品牌偏好，然后让你的产品组合，满足当地的要求，每一个地区消费者的偏好都是不一样的，一个省的产品组合跟另外一个省不一样。第二直接的采购，刚刚你提出非常有意思的问题，中国怎么样能够吸取西方的经验教训，我们看到越来越多的直接的采购，一个省的超市直接从本省的公司进行采购，这是利用本土的资源直接采购。这也是连锁超市必须要采购的技巧，直接采购。第三供应链的效率，比如搞ERP，要迅速扩张产品组合。第四在线零售，有很多的零售企业连锁企业在实施或者是在考虑，但是在线零售这一块只占百分之几的份额，不足10%，非常小，有些公司是做到5%，大城市当中网上销售的比例会高一些，在一些比较发达的市场当中，比如在日本，在线零售的比例要高得多，有B2C，C2C，有纯网上销售，还有实体店加上网店销售，所以有大型的连锁超市也在考虑是不是除了实体店之外增加网上业务。

　　Charles Waldman：你讲到B2C网上销售，现在只占4%，你觉得会不会一直保持这个样子呢？还是会显著的增长，你有没有做好准备呢？

　　Alan Jope：现在淘宝的模式是C2C，比如护肤品，有大量的销售都是通过网上来进行的，因为有网上的销售，它进入的壁垒是非常的低，几乎是无壁垒，像是零售商、市场商网上销售就是一个海啸，我们必须要做好准备，我们要进行一些控制。你要看一下这个品类，比如前面的纸尿裤，前面有金佰利的同事讲，但是它在网上的销售比例已经占很高了，但是生鲜是另外。

　　James Sinclair：有很多的挑战，现在对零售商提出非常高的要求，可能你已经具备一些能力，但是还需要进一步的加强。在30年当中有非常显著的发展，30年之前，零售行业是绩效比较差，没有什么服务，但是经过30年以后，零售行业积累大量的管理经验，非常出色的一些店面经理的群体，但是还有一些挑战，一个非常有意思的趋势，首先涉及到培训，培训、培训、再培训，美国有一个协会，它是刚刚到中国来，它叫独立杂货店协会，他们有一些会员，他们有培训的项目，它是关于零售业的培训，他们会帮助当地的区域性的连锁店提高能力，当然也可以做其他的事情。另外它也帮助建立厂商和连锁店之间的关系，让他们的会员能够和厂商进行更好的谈判和溢价，这是一个方面的培训。

　　另外可以帮助他们获得全球的人才，在海外的话有很多丰富的经验，中国的连锁店可以利用这些人力资源，比如像是北京华联集团，他们建立一个创新中心，他们的一个领导是从美国的宝洁工作挖来的，他们利用全球人才。

　　企业文化，中国的市场必须要对于本地市场的需求作出迅速敏捷的反映，要了解当地市场的需求，迅速反映非常重要，尤其是在快消品领域，就企业文化而言，在规模系统流程和效率之间达到平衡，同时还必须要保持企业的敏捷性，能够迅速的满足这个市场。

　　Charles Waldman：在家乐福和乐购之间都有他们自己的特点，他们的经营模式，像是家乐福并不是完全的复制他们在总部的经营模式，我觉得这是一个非常有意思的话题。

　　James Sinclair：中国是一个很大的地方，正如世界其他的地方一样，中国有一些比较强的地方性的超市连锁，像是东部地区、东北部地区的5-10个比较强的。

　　Charles Waldman：谢谢James Sinclair。我想问一下做零售行业的华先生，我想问一下在你的公司里面，你们的人力资源挑战是什么？有没有？如果有的话挑战是什么？有什么挑战、困难、头疼的地方？

　　华国平：每一个门店都需要有新的店长，而且我们的业态比较多，有大卖场、标超、便利店，包括大家在讨论当中，联华的供应链实际上从去年开始，我们也做了一个结构性的调整，原来商品的体系是按照企业的编制来做的，现在是统一来做，叫做专业化的分工，专业化的分工对内部来说，对人力资源要求非常高。在刚刚的讨论当中，对于人力资源的重点是什么，我看过很多欧美、日本的超市，实事求是来说，中国的店长，包括联华超市在内可能是全球最棒的，是最好的店长，我举一个例子，他懂财务、商品、经营、人力资源、跟各个街道、政府各个部门沟通，还可以做危机处理，这是目前很多店的现实情况，但是这种人力管理会走到一个斜路上面，因为人有差异，有的人确实做得非常好，大家可以看到包括连锁协会、政府、企业，大家可以看到有金牌店长，大家把所有的人力资源，把所有的重点培养成一个全能的店长，这个方法可能是有些错误，一个门店的店长就执行好总部的要求。而且刚刚在讲的集中化管理，不是说总部有一个人坐着来集中管理，集中管理体现在模式上面，它不是靠人，365天是在系统里面固化的，很难说它是统一的，它可以统一也可以差异化，比如联华的门店，可以分成娱乐场所的门店，可以分成是高速公路称之为交通比较方便的门店，也可以叫做社区门店，系统里面是可以识别的，如果把这些业务模式跟人力资源配置在一起，我是觉得我们中国的零售企业应该要好好的深思一下我们的人力资源用最少的或者是最合理的资源能够获得最好的价值，谢谢。