杭州女装——吹响崛起集结号

罗马情怀总裁 江燮平

　　在我们大屏幕上有四个关键词可以选择，我们先请蒋总选择一个关键词，这四个关键词是代表了当下企业面临的挑战，蒋总翻的关键词是管理，第一个问题是：杭州女装品牌大多是非管理专业人士在管理，商业与设计师身份管理品牌有什么样的优势，又会遇到哪些问题？

　　江燮平：这也是我们公司现阶段非常困惑的一个问题，趁这个机会也跟大家分享一下。我们这个阶段慎重考虑并且得出结果的一些结论是，女装品牌大多是非管理专业人才在管理，三五年前这个现象非常普遍，最近三五年杭州女装有一些品牌已经步入了管理型，包括聘请了CEO来进行企业的专业化管理，而原来的一些包括服装设计师出身的创业老板逐渐退入幕后。而我们公司现在这个阶段也下了一个决心，我作为一个从事了大量设计工作的服装设计专业毕业人员，在前一个阶段已经完成了我的个人使命，认识到我们设计人员在做管理上面的缺陷，所以近期在物色我们新的CEO接班人。现在来讲非专业管理人才管理公司的优势在于往往非管理专业人士，其专业肯定是开发和设计，创意类专业的人在管理企业，产品的特征性可以进行延续，这是现在大家都认可的非常流行的视觉营销上非常关键的一点，所以以设计师身份管理品牌在这方面会具备很大的优势。

　　第二，如果是设计师身份作为企业的创业者包括长期以来管理公司来看，会有一个很长的延续性，包括前一个阶段跟搜狐的沟通上也把我们品牌归为学院派的概念，这几天我一直在思考这个问题，所谓的学院派就是一个公司在进行着非现代化管理型，但专业知识却非常雄厚，可能20年以后还依然存在，但它却又不是那种仅仅通过管理、运作就能得到裂变巨大的公司。作为我们公司来讲，从规模效应上，我们希望有突破，所以我们公司在整个决策上以第一向资深的学习，第二积极物色新的CEO进来，第三不放弃我们创意人员，一手抓产品，一手抓管理，一手抓人事为基础。新的CEO进来能够补充我们管理上的缺陷，综合来说，这更有利于我们公司的发展。我想，这可能代表了杭州品牌的现状。我们企业有非常自信的一点，20年以后我们应该还会存在，并且健康的存在，但是我们希望最近的五年计划里将有三倍的发展，这三倍的发展的目标实现，必须引进管理型人才，并基于我们拥有良好的技术开发以及设计能力，所以我们有信心，并且还是会孜孜不倦的去付出努力。

　　主持人：我们第二个问题是现在经常在媒体上看到这样的观点，他们认为做女装的核心竞争力是要建立其围绕客户的高效反应链条，需要设计，生产，库存，信息系统作用，您同意这个观点吗？建立这个链条的关键点是什么？

　　江燮平：作为正常服装下单流程和上市流程来讲是国际性的惯例，整体来讲时装业越发达的国家提前量应该越大，比如法国的时装秀包括时装定位，其提前量比我们中国的提前量更大，服装从设计到直接上市大约需要将近一年的时间，这是很普遍的现象。现在快速型企业产生以后他们的反应速度要比传统的奢侈品品牌或者设计师品牌反应会更快，但也不可能达到一周甚至于一个月完成，因为从他们的产量和销量来看，一万件，十万件甚至更多的产品要下单，过程中从完成下单到出成品，再到运输过程，我们认为一个月是不可思议的事情，因为我们在大量的产前准备上要花费一周的时间，生产过程包括采购，原料，后期的检验和报关等等。但实际上现在谁更快，谁就更可能掌握先机，这从设计，生产，库存，信息系统的这些链条来看有一定的矛盾，从生产和库存信息来讲，给到的时间长一些当然更好，这样更能有效的去管理产品的品质和质量。但是从生产系统反应上来讲一件商品从生产到出现成品，再到柜台展示，是不可能在短时间内实现的，因此这促使我们的春装定位会提前举行。对于设计师的挑战，是要预估明年的流行趋势，我作为公司的总经理，自然要做到考虑周全，提前量越大，则资金占有率越大，比如我们现在将精力重点放在大量投入春装的采购，原料，包括各项的支出上，而春装真正能产生效益是在12月底到1月初，这段时间的资金占用量非常厉害，从这方面来看财务的压力也会较大，从销售需求和设计需求、财务需求来看也希望建立更加快速、敏捷的反应模式。我们基本控制一个合理状态，现在我们公司基本提前六个月完成，杭州有一些实力蛮强的公司实力，提前到九个月甚至是一年完成，提前量越大也说明这个公司设计能力、预判能力越强，资金的运用频率就会减低，这样便能囤很长时间的货品，可以提前准备很长时间，但对于消费者，他们拥有迫切看到新品的期望，所以从这点来看我们研究ZARA，ZARA的情况是它没有追单，看中了现在就得买，过一个礼拜再去没了就是没了，我们的模式在杭州来看有这种可能，如果有款式特别好销的我们还是会在当季加一些追单，但是ZARA不会，这就造成了它们批次性上货的频率比我们现在杭州品牌包括国内品牌都要高，这一点来看我们需要向它学习，通过细分的方法，把几百个款式分成若干个，十个，二十个阶段上货，不断的推陈出新，以这样的方式来解决高效，快速的问题，让客户有新鲜感。高效机制反应链条的关键还在于一个企业的综合实力，包括设计，资金，开发及生产实力，以及产业链的紧密性和可靠性。

　　主持人：您刚才也提到ZARA并不完全适合我们这种杭州女装的路线，从下单到终端是六个月的周期，在您看来还有没有改进的空间或者您觉得最理想的状态是多长时间？

　　江燮平：这个非常困惑，来这里参加这个论坛之前，我们的生产总监还在跟我们驳议，提前量太少了，他们前期的准备还不够充分，昨天我们财务总监跟我汇报，我们的资金占用量包括资金运用的频率太低了，再进一步加大生产周期的时候可能会碰到问题，所以这还是一个矛盾点。以现在来看我们中国国内的大部分品牌六个月的周期是大家能够接受的频率，但是在将来，一部分企业由于它各方面的实力加强以后，它的生产周期将进一步被拉长，所以提前量还要进一步加大。另外走向快速消费品市场，当季的反应在生产周期的缩短上会加大功夫，这实际上是两个类型的企业，一种是更加偏向于管理型企业，一种更加偏向于设计型企业，因为它开发很强，有能力预判将来很长时间的设计情况，管理型企业比如商品企划做得很强，所以当季快速的反应系统做得很好，将来可能会有两个方向，一种是开发到上市时间会更长，一种是会缩短，类似于快速消费和快速反应的。