龚政：把一件事做到极致就有意义

阿仕顿男装连锁董事长  龚政

       嘉宾简介：龚政，阿仕顿男装连锁董事长，2010年被评为“影响中国 中国时代十大创新企业家”，是中国服装SPA商业模式的先行者，03年创立第一家男装零售店，05年创建阿仕顿品牌，目前有超过300家连锁直营店。

　　用SPA直营模式做零售品牌

　　主持人：请你先介绍一下阿什顿现在的经营情况。

　　龚政：我们是用SPA这样一个模式来经营发展的，SPA是垂直化的平台模式，集设计、生产、物流、零售为一体的连锁体系。阿仕顿是自有品牌的专业服饰零售商，目前有300多家连锁店，全部是直营管理，分布在华东地区二三线城市。

　　主持人：这种模式对消费者来说并不陌生，比如国际零售品牌H&M、ZARA、GAP等等都是采用这种方式，但中国服装零售品牌大多采用加盟代理的方式，你是出于怎样的考虑？

　　龚政：这个模式从长远来讲比较具有竞争力，它没有中间环节，垂直化管理，反应速度比较快，尽可能得降低成本，特别是终端连锁这一块直接面对消费者，能够第一时间了解消费者的需求，信息反馈速度快。我们以消费者为导向，不是以厂家或者代理公司为导向进行销售，根据消费者需求再整合供应生产，通过这样一个连锁体系进行运作。

　　主持人：既然优点这么多，为什么其它品牌不采用这个模式？

　　龚政：发展也是有阶段性的，中国的服装品牌最早都是从厂家做起的，一开始只有工厂，先做批发做代工，然后升级成代理商，再发展下面的专卖店这样逐步演变，这是历史原因自然逐步形成的。而我们从一开始就从零售做起，在2003年11月到现在正好8年，先做零售、做渠道，由渠道升级成品牌，形成这样一个网络。

　　内在的整合提升是关键

　　主持人：这8年阿仕顿开了300家连锁店，你说你的计划是到2015年这四年间开到2000家，这个跨越式的目标怎么通过SPA这个模式来实现？

　　龚政：这个跨越幅度还算比较小，我们从03年11月8日开第一家连锁店，到07年年底也只有12家门店，这是一个原始的打基础的四年，从没有品牌到形成品牌，连锁的管理模式逐步形成。08年年初我们制定了明确的战略规划，就是到2015年开2000家，到2020年开5000家。到现在300多家，我们一家都没有关掉过，特别是从08年金融危机那一年开始崛起，从30家增加到80家的目标也完成了，今年的目标是350家，预计能够提前完成。从12到300再到2000，这种二三十倍的增长速度我们也在调整，因为基数越来越大。

　　主持人：当这个数字越来越大，要管理的店越来越多的时候，这个直营的模式会出现哪些弊端？或者说要注意的地方？

　　龚政：这种模式不存在什么弊端，最关键是能不能发挥好这个模式的优势，还是在于我们明确的经营目标。从企业文化角度来讲，有一个坚定的信念，有共同的价值观，在这个基础之上通过整合人才资源、供应链资源和渠道资源，这种整合能力一定要跟上，也要不断提升我们的能力。首先我们是主导者，是资源的有效整合者，同时还是管理者，随着品牌一步步的发展，我们的能力也在逐步的提升，从中得到的经验和成长或者说积累的优势也会逐步明显，经营不仅仅是看到这个模式去学就好了，需要很多内在的东西去支撑，包括企业文化、经验、还有资源等等。

　　主持人：这么多的店你怎么保证统一标准统一管理？

　　龚政：首先我们的定位是零售商品牌，一般的生产企业是从生产再到设计，我们是倒过来的，从终端、品牌、渠道、物流再到生产设计，更多的是整合资源，我们也有设计师和买手，全部直营管理反应速度就比较快，门店设计按照品牌风格，商品企划整合各个款式，终端达到这样的效果就可以了，不会把过多的资源放在单一产品设计上去，我们会要求供应商设计师按照要求进行开发，这样设计师资源也很广，包括自己的、外边工作室的都可以，关键终端能够体现出来就行了。